（本文作者：调研组；调研组组长：龚荣生系江西广播电视台（集团）党委书记、台长、董事长；调研组成员：王志奇系江西广播电视台总编室主任，陈道生系江西广播电视台图文影像中心副主任，赵洪潭系江西广播电视台总编室主任记者）

　　随着人工智能时代的到来，舆论生态、媒体格局、传播方式发生深刻变化。而广电媒体的组织架构、生产流程及管理体系大多是第二次工业革命生产力背景下的产物，与人工智能时代的发展需求不匹配，迫切需要广泛开展调查研究，对加强全媒体传播体系建设，塑造主流舆论新格局这个重大课题，交出广电媒体的时代答卷。

　　自党中央部署开展学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想主题教育以来，江西广播电视台（以下简称“江西台”）把加强理论学习和深化调查研究结合起来，围绕媒体深度融合、全媒体传播体系建设等发展难点与发力重点，带动党员干部结合实践学习、带着问题思考，通过主题教育解决实际问题，推动中心工作，真抓实干，务求实效，以新气象新作为推动高质量发展，成立了“广电媒体融合机制探索”调研组，对当前广电媒体深度融合的现状和突出问题以及今后的机制建设进行调研。

　　调研组面向全国各级广电媒体发放了1万余份调查问卷，最终收回有效问卷8155份，并前往江苏省广播电视总台、四川广播电视台、福建省广播影视集团，以及江西省宜春、赣州、大余、都昌等市县级融媒体中心学习考察，运用问卷调查、蹲点调研、面对面访谈等多种形式，深入调研各级广电媒体在推进主力军全面挺进主战场，构建媒体深度融合新生态工作中的具体做法、成效与存在的问题，并针对摸排归纳的问题提出了相应的解决策略。

　　党的十八大以来，以习近平同志为核心的党中央高度重视媒体融合发展，采取了一系列重大举措，媒体融合发展已成为事关大局、全局的国家战略。十年来，在中央顶层战略部署有力指导推动下，从中央到地方，各级广电媒体以打造新型主流媒体、构建全媒体传播体系为目标，主力军全面挺进主战场，以优质内容构筑流量高地、用先进技术夯实转型底座、以持续创新打开未来空间，推动核心竞争力向新媒体全面转移。

　　1．全媒体阵地版图不断拓展。近年来，各级广电媒体推动主力军全面挺进主战场，整合主要新闻力量，组建融媒体新闻中心，倾力打造自主可控的自有平台，不断优化新媒体传播矩阵，央视频、芒果TV、四川观察、看看新闻Knews、大象新闻、触电新闻等一批自主可控的新型传播平台、主流媒体账号成为“头部顶流”；湖南广电旗下新潮国货内容电商平台“小芒”、浙江广电集团旗下重大文化传播平台“Z视介”、河南大象客户端有限公司旗下的大象5G智慧文旅平台等一批融合新业态层出不穷，不断开拓深融新境界。媒体融合从物理层面上升到价值层面，实现了更好更快更深入的价值引领。

　　同时，主流媒体抓住机遇，积极入驻头部商业平台。相关数据显示，截至2022年底，主流媒体在抖音、快手平台拥有668个百万级以上粉丝量的账号。2022年，省级台共发布448.2万条新闻短视频，播放量高达2543.6亿。主流媒体凭借内容优势，与商业平台形成了“主流生产+头部引流”的合作新模式及传播新格局。

　　2．现象级融媒体产品不断涌现。近年来，各级媒体抓住建军90周年、党的十九大、改革开放40年、新中国成立70周年、中国共产党成立100周年、北京冬奥会、党的二十大等重要时间节点，以脱贫攻坚、乡村振兴、生态文明建设、抗击疫情、高质量发展等重大主题报道为“竞技场”，利用文字、图解、H5、音视频、直播等全媒体报道方式，推出了一批现象级融媒体产品。

　　比如，在庆祝建军90周年之际，人民日报推出互动H5《我的军装照》，上线10天浏览量突破10亿，在朋友圈形成刷屏之势；庆祝中国共产党建党100周年，重庆华龙网推出“人间正道是沧桑——百年百篇 留声复兴之路”专题，线上浏览量超3亿人次；党的二十大期间，人民日报社的中国共产党国际形象网宣片《CPC》、中国日报社《小彭直击大会现场！那些报道二十大的外国人都在忙什么？》、科技日报社《100秒见证中国创新》、津云《我们的十年》、浙江台《数说精彩华章丨非凡“浙”十年》、福建广电《太空看福建》等一大批融媒精品喷涌而出。“中国节日”系列节目、“一路象北”直播、舞蹈诗剧《只此青绿》、微视频《中国三分钟》、H5《听·见小康》，一系列融媒爆款破圈而出，彰显了主流媒体精准掌握话语权、发挥舆论引导力的关键作用。

　　江西台这些年围绕融媒精品创新创优也持续发力，涌现出《跨越时空的回信》《闪亮的坐标》《闪耀东方》等一批优质节目IP，尤其在奖项方面成绩突出，2022年电视专题《老表们的新生活——鸟哥“打”鸟》、融媒直播《突发！两岁女孩碎玻璃入眼 交警媒体紧急护送》、电视纪录片《开往春天的高铁》、广播专题《找到家乡第一个党支部》、广播消息《零的突破！中国双季早粳稻在江西诞生》等一系列融媒产品斩获中国新闻奖，无论获奖数量、等次均跻身全国一流省级广电媒体行列。

　　3．新技术新业态新模式不断产生。近年来，广电媒体积极探索AIGC（生成式人工智能）、语言大模型、5G、混合现实、元宇宙等内容生产技术、信息传播技术、人机交互技术，着力勾画媒体智能化的崭新图景。比如，津云一站式智能媒体融合解决方案采用AIGC、大数据、云计算技术，可以为内容工作者提供全媒体一体策划、AIGC智能创作、多元传播等“策、采、编、审、发、评、馈”全流程产品；在芒果系元宇宙产品“芒果幻城虚拟社交空间”，用户可以沉浸式体验游玩社交，观赏影音内容，远程参与各色活动等；采访助手、写稿机器人、视频字幕生成、合成主播等相关应用不断涌现，并渗透到采编播等各环节，推动了传统媒体的生产方式变革。

　　在技术创新加持下，广电媒体日渐成为汇聚资源、对接需求、赋能治理的服务型全媒体。北京台“北京时间”接诉即办平台、江西台“赣问”平台等新媒体平台的应用创新，探索“新闻+政务+服务合作”的应用模式，聚焦群众急难愁盼问题，打通了联系群众、服务群众的“最后一公里”。“我的长沙”城市融媒平台、“人民好医生”客户端、“四川乡村”客户端、贵阳“壹刻宝”社区平台、“南太湖号”移动开放平台等“媒体+”的创新案例，不断催化融合质变，放大一体效能。

　　媒体融合取得显著成效，得益于国家宏观战略的部署、技术革新的推动，也直接与媒体负责人的积极性、主动性、创造性相关联，特别是管理体制创新。问卷中，77.68%的人认为“管理体制的调整与改革”直接影响着媒体融合能否有效推进（如图1）。因此，现阶段在广电系统开展“建立主力军挺进主战场的新机制，构建媒体深度融合新生态”的大调研，是大势所趋、使命所系、发展所需的重要工作。

　　媒体深度融合对于传统媒体人而言，是一次刀刃向内的自我革命。与商业平台“万丈高楼平地起”式的原始创新不同，它是在相当大的历史沉淀上做改革，并且触及深层次体制机制改革，难度非常大。为加快推进媒体深度融合发展，建立主力军挺进主战场的新机制，调研组深入广电媒体一线，开展调查研究，梳理出制约“主力军挺进主战场”的四大机制壁垒。

　　1．组织架构系统性不足。调研发现，一些广电媒体在进行媒体融合时存在目标导向不明的情况，平台思维和传媒思维交织在一起，路径选择上犹豫不决，揣测观望的多，试水行动的少，缺少义无反顾的决断和久久为功的定力，致使媒体融合成效不明显。有近三成的调查对象（29.61%）支持该观点（如图2）。

　　平台思维和传媒思维是两种截然不同的思维，平台思维侧重于应用，倾向于用服务捆绑用户，谋求垂类圈层效益；传媒思维侧重于传播，倾向于用权威影响受众，谋求影响力“破圈”效应。两种思维没有高下之分，只是实施的方法和手段不同，成效有所差异。但较为忌讳的是目标不明确、行为不坚定。欲用传媒思维达到平台再造的效果，或者想用平台思维扩大传媒影响力，都是违背事物发展规律的。

　　调研数据显示，91.42%的调查对象所在单位建立了融媒体中心，75.88%的单位打造了自主可控的新媒体平台、建立了新媒体矩阵号，近50%的单位建立了一体化扁平化的内部组织架构，成立了工作室、产业事业部，但19.40%的受访者认为媒体融合的成效一般，虽然建立了框架，但是“合而未融”“各自为战”，近10%的人认为媒体融合的成效甚微，基本停留在传统的广电模式、生产方式。

　　结合调研总体来看，不少广电媒体内部仍存在深沟壁垒。其中，既有物理层面的，更有思维层面的。有些担心淹死在“深水区”，在思想上抱残守缺，满足于“捧着铁饭碗过小日子”，没有勇气和魄力打破不适配的体制机制；有些虽然建起融媒体中心，但仍沿用旧思维、老模式，内部还是科层制和条块分割，只“合”未“融”的现象普遍存在；有些缺乏总揽工作的战略决断，缺乏系统思维与总体谋划，各频道的新媒体业务依然“各自为政”，没有拧成一股绳，使得原本就力量不足的新媒体力量分散开来显得更加薄弱；有些虽然建立了自主可控的新媒体平台，但仍是“小舢板”，影响力和吸引力不足，资金有限、力量不足，推进步伐缓慢；有些热衷于到第三方平台上开号，为动辄几千万的第三方平台上的阅读量沾沾自喜，没有意识到自己的话语权在逐渐丧失。

　　2．流程再造完善性欠佳。流程再造是组织形态进化过程中的一个分水岭，也是企业转型升级、迈向高质量发展的必然要求。它的基本动作就是进行跨部门、跨功能的集成，实现业务流程运行最佳效果、资源配置最优组合。

　　如图3所示，调研发现，56.82%的广电媒体的新媒体生产依旧沿用老逻辑，思想方式、运作模式依然是老把式。40.6%的人认为本单位在新媒体生产中主要是拆条搬运、转发引用，原创比例低。51.5%的人认为人手严重不足，37.51%的人认为内容生产严重短缺，其主要原因是没有从源头上植入现代传媒融合发展理念，内容生产流程再造不完善，主力军身在心不在，表融里不融，没有形成与“全程媒体、全息媒体、全员媒体、全效媒体”相适配的内容生产机制。两三个“搬运工”可以做出一个流量大号，却很难做出一个原创大号。能够形成需求的传播才是好的传播。通过内容变现让内容产生价值有所回报，才能形成良性循环。调研中，51.16%的广电员工认为优质内容没有变现渠道，许多斥资打造的好节目和优质IP没有变现渠道，无法实现内容价值的最大化，导致投入与产出不成比例，生产方式不可持续，变成“一锤子买卖”。

　　究其原因，主要是由于内容生产产业链不完整，没有形成从内容生产、分发到消费、变现的生态闭环。负责内容生产的节目部、负责渠道分发的技术部与负责市场运营的广告部之间并未形成一种高效、合理的联动机制，无法围绕优质内容进行全产业链、全供应链和全价值链开发。一些台在机构设置上仍是传统的广告部，没有专业的内容宣传、推广、营销团队。一些台虽然设置了运营部，但没有形成良性互动机制，营销人员很少关注节目的选题和内容亮点，内容生产人员也很少主动将新创意告知营销人员，无法形成合力。此外，缺少专业的全媒体生产、制作与传播人才和全媒体运营维护类人才，传统营销人员用户思维与平台思维普遍较弱、基于大数据的用户洞察能力不足，不具备全媒体项目策划与统筹能力，不擅长全媒体项目运营与管理，更不擅长打造IP价值进行跨界营销与运维，无法将广播电视的内容优势转化为经济效益。

　　3．智能重构深入性薄弱。一些广电媒体对数字技术重视不够、投入不足、力量分散，融媒体最新应用技术研发缓慢，技术创新有“盆景”却无“风景”，一些新技术仅为上面来考察时的展示项目，生产投入与实用效果不成正比，科技引导力没有充分显现。有些台满足于浅层次技术应用、技术外包和小技术团队，自主研发力量薄弱，无法将新技术应用、新话语体系融入内容生产与传播过程中，打造内容生产的新系统、新流程、新表达。

　　调研发现，58.63%的调查对象认为技术革新直接影响着媒体融合能否有效推进，还有33.48%的调查对象不了解本单位融媒体中心技术开发路径。在融媒体中心技术开发路径上，外包合作的比例相对较高，达到了35.79%。在对各单位融媒体中心技术应用满意度调查中，员工对打造平台矩阵和拓展传播渠道的满意度较高，均超过了8分，而对强化技术引领的满意度只有7.65分（如图4）。

　　目前，5G、元宇宙、算法推荐、虚拟现实，特别是AI（人工智能）、ChatGPT（人工智能聊天机器人）、AIGC（生成式人工智能）正在加速迭代演进，快速嵌入内容生产、审校与风控、传播分发、市场运营等各个环节。但是不少广电媒体对技术颠覆性应用的认识不够深入，将大量技术人才集聚在保安全播出等传统工序流程上面，较少研发使用这些新技术新应用，技术赋能采编仅停留在表现形式上，没有在用户画像、数据抓取、精准推送等方面赋能增效，形成集约高效的内容生产体系和传播链条，让内容与技术实现深融聚变，更不要说进行颠覆式的未来产业布局。

　　4．人才机制灵活性不够。推动媒体深度融合，关键要靠人才支撑、人才驱动。调研发现，“资金短缺、缺少人才、政策扶持力度低”是传统广电媒体主力军挺进主战场面临的三个最主要的难题和困难，占比分别为55.19%、46.35%、40.94%。将近一半的受调研者认为，绩效考核评价机制变革滞后，人才薪酬机制仍然是传统行政体制，与媒体融合快速发展相差甚远。大部分台缺乏成体系的新媒体产品评价指标与体系，有些媒体主要依靠发稿量来进行考核，没有综合考虑点赞率、转发率和有效触达率等因素。有些有想法、有干劲的“创作能手”的收入甚至没有机械完成任务的“发稿大户”高，加上互联网头部平台的“虹吸效应”，导致人才流失现象严重。

　　在对媒体深度融合机制满意度评分调研中，受调研者对员工激励机制的满意度最低，仅为7.01分。调研组结合访谈了解到，各级广电媒体的内部考核机制和晋升通道单一，难以激发优秀青年干事创业的积极性；人才结构不合理，采编播人数庞大，具备全媒体思维、现代化管理思维的高端技术人才严重短缺。

　　媒体深度融合新机制的建立是一个系统工程，必须整体协同地研判形势、分析问题，给出针对性对策。调研中，77.68%的人员认为要进行管理体制的调整与改革；84.38%的人员认为要提高新媒体创制能力；58.63%的人员认为要进行技术革新；72.72%的人员认为应改革员工激励机制，为新机制的建立提供依据和支撑。

　　1．重构组织系统，建立一体化组织架构。广电媒体应加强顶层设计规划，积极探索符合全媒体发展的体制框架和机制体系。按照互联网平台模式重构资源组织方式和运营模式，对标大型互联网公司，完善组织架构。打破频道频率和客户端之间界限分明的部门划分模式和结构观念，打破传统媒体资源与新媒体资源的区隔，整合资源、科学布局、条状管理、横向联动，建立一体化扁平化的内部组织架构。探索建立刚性机构与柔性组织相结合的组织机构，优化资源配置，形成集约高效的内容生产体系和传播链条，更好地对接市场和用户需求，去打造垂类品牌、孵化创收渠道，为媒体深度融合发展探索更多可能。

　　近年来，很多融媒精品爆款就是在这种“特种战”新型运营模式下诞生的。一夜之间火出圈的《唐宫夜宴》等“中国节日”系列节目，就是河南台重构组织系统的产物。河南台深度整合文艺生产、文艺演出、精品创作等生产要素，集中配置全台资源，实现了各部门的横向整合和纵向打通，更灵活地对接市场和用户需求，打造垂类品牌，整合后的第一年，就创制出《唐宫夜宴》，刷爆朋友圈。创意互动H5作品《一张照片背后的这七年》、短视频专题《无胆英雄张伯礼》等中国新闻奖获奖作品，也是在这种工作室、专班模式下诞生的。

　　2023年，江西台启动了江西卫视改革重塑、今视频“二次改革”、农业全媒体中心建设和广播频率融合运营试点“四大改革”，方向都是加快专业化频道改革和全媒体传播体系建设。江西卫视成立了15个工作室（事业部），优化部门结构、理顺权责关系；今视频着力打造今新闻、今直播、今观点、今服务、今科技等品牌矩阵，实现首屏首页大变化、体制机制大革新、形态业态大突破、技术产品大迭代，以崭新的面貌、过硬的内容、活跃的互动打造全国一流新型传播平台；公共·农业频道启动农业全媒体中心改革试点，从思想观念到部门架构、生产流程，再到文风文稿、画面镜头，完全以互联网思维去组织内容生产；广播也启动了深度融合运营改革，整合了全台9个广播频率80多个新媒体账号、主持人达人和优质内容生产团队资源，集结成一个2000多万粉丝的多平台、多账号广播矩阵，合力推动平台宣传和运营，实现价值最大、效益最优。

　　2．再造生产流程，实现全流程打通互联。互联网信息大爆炸的时代，人人都有麦克风。商业平台上，人人都是内容生产者，保障了海量内容的充分供给。而目前广电新媒体仍然主要是采编人员进行生产，显得量小式微。要打破这个困局，需要在坚持正确的政治方向、舆论导向和价值取向的基础上，建立供应充足的内容生产机制。一是完善内容审核拓展服务模式，引入UGC（用户原创内容）生产模式，与原有的PGC（专业生产内容）相结合，诞生PUGC全新内容呈现；二是探索融媒直播常态化，前方记者直播，后方编辑实时剪辑成短视频分发到各新媒体矩阵，形成充足的直播内容供应机制；三是探索专业化生产引导下MCN制等方式，通过“同步直播+跨屏联动+电商带货”等模式，既保障大屏内容的充分供给，又打破传统媒体为第三方平台打工的模式，双方相互赋能，形成融合品牌效应。

　　此外，要完善内容生态系统，把“产品流程”转变为“集成流程”，形成从内容生产、分发到消费、变现的生态闭环。从产业链的角度讲，要延链、补链、强链，延长非新闻类产品和服务产业链，实现从内容生产到渠道分发再到市场运营的全链条打通与连接，各部门通力协作，对可经营性的优质IP进行全环节升级、全价值链开发。产业链的第一环内容生产部门要改变以采编部门为中心的传统生产模式，在生产过程中与中端技术部门、后端运营部门多沟通；产业链的最后一环运营部门要洞察消费者需求，用收益指标指导内容部门生产适销对路的产品，避免内容生产进入“谁写谁看、写谁谁看”的怪圈。产业链的中间环节技术部门也要提前介入，在前期的创意生产环节赋能内容生产，共同研究如何增加表现形式的多样性，实现多种互动手段，丰富变现手段，变“可看”为“可用”，让受众愿意花钱购买，通过互动式引导，让产品的品质更高、价值更大。只有产业链上的各环良性互动，彼此赋能，才能不断提高客户满意度，扩大媒体影响力，构建良性循环的产业链生态。

　　3．强化技术引领，推进媒体生产力变革。广电媒体深度融合过程中要清醒觉知，科技是第一生产力，要重视技术建设，加大投入研发新技术新应用，用新技术对新闻生产流程进行智能化改造。敢于做第一个吃螃蟹的人，对于技术的态度，不再“一买了之”，而是自主研发，掌握核心技术，用新技术重塑采集、生产、分发、接收、反馈等全流程，蓄势数字生产、赋能内容创作，提高内容生产效率，增强媒体的体验性、互动性和吸引力，推进媒体生产力变革。

　　在技术创新加持下，推动自身向“汇聚资源、对接需求、赋能治理”的服务型全媒体转型。通过大数据算法分析爆款产品传播规律，为优质内容创作提供重要参考；紧盯前沿技术，不断推出融媒技术新应用，探索数字文旅、数字文创、直播电商、智慧教育等新产业新业态，探索建立可持续发展的数字化商业模式，为融媒业务构建良性循环的产业链生态。

　　此外，要加大自主技术研发能力，将自有平台迭代为媒体融合与社会治理新平台，从低利润的卖产品转型为高增值的卖服务，从新闻产品提供者向综合信息服务者转型，将业态拓展到政务、商务和服务中，助力产业振兴、智慧城市建设，构建多样化信息服务生态系统。探索在文旅、文创、电商等领域与商业平台合作，开展公益性大型直播项目，推动内容变现及产业升级；组织开展高端智库专家调研行动、城市文化或品牌节庆活动；合办政务类节目等，为政府机关、头部企业提供包括全媒体宣推、决策参考、专家调研、定制栏目等在内的“一揽子”定制化解决方案。

　　4．激发人才队伍活力，建立科学用人机制。习近平总书记指出：“媒体竞争关键是人才竞争，媒体优势核心是人才优势。”优秀人才是广电媒体的最优资产，也是推动广电行业发展最基础、最根本、最核心的资源。在用人方面，要把握“增量”与“存量”、“输血”与“造血”的关系，营造人才与发展良性互动机制。如图5所示，调研中，72.02%的调查对象认为要改革员工激励机制。

　　一是建立精准科学的考核机制和灵活高效的用人机制，盘活“存量”人才。建立健全充分体现创新要素价值的收益分配机制，对总体薪酬进行结构性调整，打破人员身份界限，打破平均主义，统一基础工资标准，降低固定工资，大幅提高业绩绩效工资占比，并向宣传一线、创作制作等关键岗位倾斜，多劳多得、少劳少得、不劳不得，营造全员能上能下、能进能出的良好生态。

　　盘活“存量”人才，以“项目”为抓手，竞聘上岗，采取“以战代训”“培训+孵化”的项目机制，吸引业务骨干担任项目负责人，赋予其选人用人权、自主运营权、资金支配权，让他们更加自由地发挥才华和创造力，通过项目孵化融媒体产品主理人、产品经理人、制作人，形成人才创新良性循环；建立内部人才市场，为有内部流动意向的干部、职工提供可选择的岗位，激发人才干事创业的激情；成立内部专业委员会，将临近退休的处级干部从一线岗位上退下来，安排其承担内部培训、业务指导、内容把关、技术保障等工作，同时，放宽后浪晋升通道，大力培养青年业务骨干、复合型人才，形成“80后”掌舵、“90后”冲锋、“00后”接力的团队格局，营造“以实绩论英雄、凭能力定岗位”“人尽其才、才尽其用”的选人用人氛围。

　　二是搭建双通道激发人才活力，吸引“增量”人才。要完善多层次、专业化人才体系，形成一支结构合理、顺应广电高质量发展需求的专业人才队伍。首先，要创新人才引流制度，从头部互联网公司或平台引进亟须的技术和运营人才，快速实现人才素质的跃级提升。其次，以活动大赛招揽贤才。通过开展算法大赛等技术类大赛，精准引进单位亟须的高端技术人才；开展“揭榜挂帅”专项赛，针对发展中的痛点难点，向全球英才征集解决方案，以求取得重大突破。

　　对于引进的人才，还要做好下半篇文章，即持续不断地开展人才培训，采取“送出去——到头部互联网公司跟班学习”“请进来——邀请头部互联网公司专家指导”相结合的方式，保持其知识常新、思维常新、意识常新；畅通专业技术人才的晋升通道，建立人才职场晋升双通道，为内容生产的骨干人才开辟专业通道，实现管理通道和专业通道并存，为人才创造一个施展才华、放飞梦想的具有持久吸引力的平台。

　　三是优化人才评价办法，培育全媒体人才。全媒体时代亟须一批精通互联网制作、传播、运营、技术的全媒体人才。要加大力度培养四类人才，即全媒体决策统筹类人才、全媒体创意创造类人才、全媒体生产制作与传播人才、全媒体运营维护类人才。这些专业人才具备互联网思维，拥有强大的信息资源汇集、配置与调度能力，精通创意策划、全媒体IP打造，具有强烈的用户思维与平台思维、业态分布与统筹、跨界营销与运维、全价值链布局能力，这些全媒体人才是媒体成功转型、迈向高质量发展的主力。

　　广电媒体要建立健全以能力、贡献和创新价值为导向的全媒体人才评价体系。加强对全媒体人才进行精准绩效考核评估，运用绩效考核指标引领事业发展方向。对定量、单一的工作多用惩戒性指标考核方式，而对定性、创新的工作多用奖励性指标考核方式。定期公布“两微一端”和其他商业平台排名，还可以委托第三方定期对融媒体中心平台建设、内容生产、传播点击等情况进行综合评估，科学精准制定考核目标和指标权重，发挥绩效考核的指挥棒作用，引领事业的发展方向。通过强化体制机制保障，用好全媒体人才，既要守住阵地底线，又能激发创新活力，为加强全媒体传播体系建设提供坚实的人才支撑。